6.1 Konfliktmanagement

Überlegungen zu Konfliktmanagement und Vorkehrungen zur Behandlung von Problemen innerhalb eines Unternehmens sind ein wesentlicher Bestandteil eines Code of Conduct zu Diversity.
Es müssen Überlegungen getroffen werden, wie mit Verstößen gegenüber den gemeinsamen Verhaltensregeln, die im Code of Conduct festgehalten werden, umgegangen wird, ob es zum Beispiel die Möglichkeit von Sanktionen geben kann und wie bei Konflikten zwischen einzelnen MitarbeiterInnen, die indirekt mit diesen festgeschriebenen Werten zu tun haben, vorgegangen werden soll.
In der Erarbeitung gemeinsamer Werte wird zu Recht oft die Befürchtung geäußert, dass diese Werte nur wirksam zum Unternehmensalltag werden können, wenn es bei Verstößen auch Sanktionen gibt.
Wichtiger als Maßregelungen für Veränderungen auf der Verhaltensebene sind aber sicher kontextspezifische Vermittlungsstrukturen bei Konflikten, klar definierte Ansprechpersonen und positive Verstärkung erwünschten Verhaltens.
Andererseits können in Veränderungsprozessen auch vorher verdeckte Konflikte, persönliche Abneigungen, bestehende Ungleichheiten, Konkurrenzkämpfe und Schwächen in den Strukturen offensichtlich werden und zu scheinbar neuen Konflikten führen.
Wichtig ist es dabei im Bewusstsein zu behalten, dass Konflikte überall auftreten können und keine Besonderheit so genannter „multiethnischer Teams“ darstellen.
Allerdings treten eventuell vermehrt Konflikte auf, wenn vorurteilsbehaftetes Handeln in einem Unternehmen ignoriert und/oder toleriert wird.
In solchen Fällen empfiehlt sich ein Sensibilisierungstraining bevor mit der Analyse der Konfliktfelder begonnen wird ( siehe Abschnitt 6.3).

6.1.1 Modelle für Konfliktintervention

Modelle zu Konfliktbearbeitung und Problemlösung in Unternehmen gibt es viele und es muss für jede Situation entschieden werden, welche Herangehensweise am ehesten zu einer Lösung führt und in den gegebenen Rahmenbedingungen sinnvoll erscheint.
Im Rahmen des Code of Conduct soll eine klare Struktur zur Regelung von Konflikten dargestellt werden, in der zuständige Personen (wie z.B. HR-ManagerInnen, eigens installierte Ansprechpersonen, BetriebsrätInnen, Vorgesetzte, Unternehmensleitung, etc.) identifiziert werden und eine klare Form der Konfliktregelung vorgegeben wird. Es wird also idealerweise eine Anleitung zur Bearbeitung, zum Reporting und zur Dokumentation von Konflikten konzipiert, in der je nach Ebene, in der der Konflikt angesiedelt ist (arbeitsrechtliche Ebene, Interaktionsebene, Belästigung, Beschimpfung, Mobbing, etc.), unterschiedliche Ansprechpersonen und Konsequenzen angeführt sein können.
Im Folgenden sollen einige Modelle beschrieben werden, die sich in der Praxis bewährt haben.

a) Diversity/ Inclusiveness ManagerIn

Die/der Diversity/Inclusiveness Manager/in ist in solchen Fällen einerseits für die Entwicklung und Aktualisierung von Maßnahmen zuständig, aber eben auch für die Intervention bei auftretenden Problemen.

Vorteile

Nachteile und Risiken

• Klare Rollenbeschreibung und Abgrenzung zu anderen Positionen ist sehr wichtig (siehe Ombudspersonen)!

b) Ansiedelung bei BetriebsrätInnen

Vorteile

Nachteile und Risiken

• Andererseits kann es zu einer Überforderung führen, sich auch noch speziell mit diesem Themenbereich auseinander zu setzen. Dagegen spricht auch, dass die Position der BetriebsrätInnen nicht neutral, sondern der Unternehmensleitung und der/dem HR-Beauftragten in ihrer Funktion diametral gegenüber gestellt ist.

c) Eigene Ombudsperson für Diversity

Der Einsatz einer eigenen Ombudsperson empfiehlt sich vor allem, wenn es keine anderen beratenden Strukturen, wie BetriebsrätInnen oder BetriebspsychologInnen im Unternehmen gibt. Absolut notwendig ist eine klare Definition der Rolle und Handlungskompetenzen dieser Person und natürlich eine eingehende Schulung ( siehe 6.2.5), je nach Aufgabefeldern.
Dabei ist wichtig vorher zu definieren, welche Rollenzuschreibung, Aufgaben und Kompetenzen diese Person hat und ob sie ausreichend in die Unternehmensstruktur eingebettet ist.

d) Projektgruppe als erste Anlaufstelle bei Problemen

Im Zuge des Projektes „Gleiche Chancen im Betrieb“ ist in einigen Unternehmen die Idee entstanden, die Steuergruppe, die den Code of Conduct erarbeitet hat, als erste Anlaufstelle zu Fragen und für Konflikte im Themenbereich Diversity weiter zu führen.
Wichtig ist auch hier eine deutliche Klärung der Rollen und Aufgaben sowie einen Modus zu finden, wie Anfragen (auch anonym) an die Gruppe herangetragen werden können und in welcher Form diese dann bearbeitet werden. Auch hierzu sollte es eine interne Anleitung geben. Die Projektgruppe trifft also eine Vorselektion und entscheidet, ob sie selbst bei kleineren Konflikten vermittelnd einschreitet oder an wen das „Problem“ weitergeleitet wird.

Vorteile:

Nachteile und Risiken:

• Wenn die Rolle auf mehrere Personen aufgeteilt ist, sind die Handlungsspielräume zwangsläufig geringer, als bei anderen Modellen.

e) Externe Ansprechperson oder Problemhotline

In einigen Unternehmen gibt es sowohl für KundInnenbeschwerden, als auch für interne Probleme ausgelagerte Hotlines, in denen psychologisch geschulte, meist betriebsfremde Personen zur Beratung zur Verfügung stehen.

Vorteile:

Nachteile:

• In vielen Fällen werden diese Hotlines von MitarbeiterInnen kaum bis gar nicht genutzt.

f) Interkulturelle Mediation

Wenn Konflikte schon über einen längeren Zeitraum die Arbeitsatmosphäre beeinflussen oder wenn der Eindruck entstanden ist, dass innerhalb eines Teams Reibungsverluste und Missverständnisse auftreten, bei denen eine klare Ursachendefinition nicht möglich ist, empfiehlt es sich die Konfliktanalyse und -bearbeitung an eine/n externe/n Mediator/in zu übergeben.
Vor allem wenn es sich um Konflikte, die auf der unterschiedlichen Herkunft von Personen zu beruhen scheinen, sind eigens geschulte ExpertInnen oft besser in der Lage, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.
„Interkulturelle Mediation“ [vgl. Bolten 2003a: 382 ff.] unterscheidet sich nicht wesentlich von anderen Formen des Konfliktmanagements, außer darin, dass es noch wichtiger ist, unterschiedliche Werthaltungen, Unterschiede im Kommunikationsverhalten und kulturspezifische Tabus in die Analyse der Problemursache mit einzubeziehen. Die Teaminteraktionen werden darauf hin überprüft, welche Werthaltungen, welcher Personen sich als Standard durchsetzen und ob das für alle Teammitglieder lebbar ist.
Es geht nicht um das Erreichen eines Konsenses und einer „Friede-Freude-Eierkuchen-Haltung“, sondern um die Analyse und ein klares Benennen der Unterschiede und Konfliktmuster, um dann Gemeinsamkeiten, Synergieeffekte und positive Strukturen heraus zu arbeiten, die für die Teamarbeit förderlich sind. Diese werden als gemeinsame Ziele und Regeln formuliert und in klar definierten Abständen (z.B.: bei Teamsitzungen) gemeinsam überprüft.