4.3 Instrumente der Standortbestimmung

Die Standortbestimmung umfasst
TIPP
Um eine aktive und offene Beteiligung möglichst vieler MitarbeiterInnen an den Befragungen zu garantieren, ist es sehr wichtig vor dem Beginn der Standortbestimmung, das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen, ebenso wie alle MitarbeiterInnen zur Teilnahme zu motivieren. Eine Darstellung der Standortbestimmung selbst, die Einführung der dafür verantwortlichen Person(en), eine Beschreibung des vertraulichen Umgangs mit den Daten und eine Illustration des Zwecks der Standortbestimmung für einen Großteil der MitarbeiterInnen sind unerlässlich
Die Ergebnisse dieser drei Erhebungen fließen in einen 40-60seitigen Bericht ein, der der Auszeichnung für Verweis zu einem Begriff in den Begriffserklärungen in neuem Fenster Steuergruppe präsentiert und übergeben wird. Ob der Bericht vorab der Geschäftsleitung präsentiert wird, ist von der Unternehmenskultur abhängig.
Basierend auf der Auswertung aller zur Verfügung gestellten bzw. durch die Standortbestimmung generierten Daten beinhaltet dieser Bericht konkrete Vorschläge für die Schwerpunktsetzung durch die Steuergruppe bei der Entwicklung eines Code of Conduct.
Auf Wunsch der Geschäftsführung bzw. der Steuergruppe können die Ergebnisse in zielgruppengerechter Aufbereitung unterschiedlichen Leitungsebenen, verschiedenen Teilorganisationen (z.B. Abteilungen, Referaten, Gruppen) bzw. der gesamten Belegschaft präsentiert werden.
Im Folgenden wird auf die drei Methoden näher eingegangen.

4.3.1 Fragebogenerhebung

Alle MitarbeiterInnen eines Unternehmens sollen an der Fragebogenerhebung teilnehmen können. Es wäre von Vorteil, wenn die Fragebögen in allen im Unternehmen gesprochenen Muttersprachen erhältlich sind.
Der Fragebogen beinhaltet Angaben zur/zum
Abteilung,

Arbeitszeit,

Häufigkeit des KundInnenkontakts,

Dauer der Unternehmenszugehörigkeit,

Teilnahme an Fort-/Weiterbildung,

Arbeitsbewältigungsindex (ABI),

Stressfaktoren,

Arbeitsklima,

Demographie: Geschlecht, Alter, Ausbildung, Migrationshintergrund.

TIPP
Es hat sich als hilfreich herausgestellt, die Inhalte des Fragebogens der Steuergruppe zu präsentieren und so eine optimale Abstimmung auf die Unternehmensgegebenheiten zu erreichen. Eine Abstimmung mit der Geschäftsleitung und, sofern vorhanden, dem Betriebsrat bzw. der Personalvertretung ist empfehlenswert.
STOLPERSTEIN

Bei zu geringer Beteiligung der MitarbeiterInnen an der Fragebogenerhebung – etwa unter einem Drittel – können die Ergebnisse nicht als vorbehaltlos repräsentativ angesehen werden. Wenn sich beispielsweise manche Organisationseinheiten oder Gruppen von ArbeitnehmerInnen an der Befragung nicht beteiligen, dann spiegelt das Ergebnis nicht die Situation im gesamten Unternehmen, sondern nur in einzelnen Teilbereichen wider. Das bedeutet, dass auf die Auswertung abgestimmte zukünftige Maßnahmen auch nur für jene Teilbereiche entwickelt werden können.
Je nach Struktur und Rahmenbedingungen in einzelnen Unternehmen kann die Austeilung der Fragebögen entweder über unternehmensübliche Verteilungsstrategien (über Betriebsrat, FilialleiterInnen, Intranet, …) oder bei einer Auszeichnung für Verweis zu einem Begriff in den Begriffserklärungen in neuem Fenster Kick-off-Veranstaltung erfolgen.

4.3.2 Leitfadeninterviews

Interviews werden je nach Unternehmensgröße mit 6-10 von der Steuergruppe ausgewählten Personen durchgeführt.
TIPP
MitarbeiterInnen, die sich als InterviewpartnerInnen zur Verfügung stellen, sollen dies auf freiwilliger Basis tun und auch bereit sein, kritische Distanz zum eigenen Unternehmen zu haben.
Die InterviewpartnerInnen sollen möglichst aus unterschiedlichen Organisationseinheiten kommen und verschiedene Hierarchieebenen abdecken. Es empfiehlt sich, die im Unternehmen vorherrschende Geschlechterverteilung und den Anteil an MigrantInnen abzubilden. Ebenso ist eine gute Mischung aus bereits länger im Unternehmen tätigen und erst kürzer beschäftigten Personen wichtig. Werden diese Auswahlkriterien berücksichtigt, ist garantiert, dass die Interviewten einen breiten und repräsentativen Einblick in das Unternehmen geben können und alle potentiell von Diskriminierung betroffenen ArbeitnehmerInnen eingebunden sind.
Folgende Themenbereiche werden in den 45-minütigen Interviews abgedeckt
Werdegang im Unternehmen

Leitbild

Aufgabenbereich (Geschäftsführung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, BetriebsrätIn, Leitungsfunktion, MitarbeiterIn)

Entscheidungskompetenzen

Betriebsinterne Kommunikation

Erwartungen und Befürchtungen im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Code of Conduct im eigenen Unternehmen

Umsetzung anderer Projekte (v.a. die Gleichstellung von Frauen fördernden Projekten)

4.3.3 Evaluierung der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Daten

Das dritte Element der Standortbestimmung ist eine Analyse der vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Daten. Diese werden vorwiegend von UnternehmensvertreterInnen wie der Geschäftsführung, dem/der PersonalmanagerIn, dem/der BetriebsrätIn bzw. der PR-Abteilung zusammengestellt.
Unternehmensdaten aus folgenden Bereichen sind für eine Evaluierung relevant:
Unternehmensgeschichte

Geschäftspolitik

Führung und Personal

Interne und externe Kommunikation

 
Links zu internationalen Beispielen

Kanada: Der kanadische Employment Equity Act 1995 stellt für die Human Rights Commission die Grundlage für in Unternehmen durchzuführende Standortbestimmungen dar, um die Repräsentativität der Belegschaft in Hinblick auf u.a. Geschlecht und Zugehörigkeit zu ethnischen Minderheiten im Vergleich zur Bevölkerung zu überprüfen. Siehe: http://www.chrc-ccdp.ca/employment_equity/audit_process-en.asp
Großbritannien: Die britische Commission for Racial Equality hat Fragebögen für Gleichbehandlungsaudits in öffentlichen Behörden für die Bereiche Rekrutierung, Personalentwicklung, Dienstleistungen und Image der Behörde basierend auf dem Race Relations Act entwickelt. Siehe: http://www.cre.gov.uk/gdpract/govt_audit_key.html
Das britische Projekt Race for Opportunity, das 180 öffentliche und private Unternehmen einschließt, unterstützt Betriebe in der Erstellung von Aktionsplänen und mit Hilfe einer Fragebogenerhebung (Selbstevaluierung) werden alle Mitglieder dieser Kampagne jährlich in ihren Fortschritten bei der Einstellung, Entlohnung, Beförderung, etc. von ethnischen Minderheiten verglichen. Siehe: http://www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/race_for_opportunity/index.html
Niederlande: Das niederländische Gesetz Wet Samen verpflichtete bis zum 1.1.2004 Unternehmen mit mehr als 35 MitarbeiterInnen, Mitglieder ethnischer Minderheiten im Verhältnis zu ihrem Anteil an der Bevölkerung als neue Belegschaftsmitglieder zu rekrutieren. Siehe: http://www.wetsamen.nl/
Die irische Equality Authority unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung von Gleichbehandlungsreviews und -aktionsplänen in Hinblick auf u.a. Geschlecht, „Rasse“, Religion. Siehe: http://www.equality.ie/