3.5 Codes of Conduct als Instrument der Organisationsentwicklung

Trotz seiner etwas antiquiert wirkenden Bezeichnung als „Verhaltenskodex“ oder gar „Ehrenkodex“ ist der Auszeichnung für Verweis zu einem Begriff in den Begriffserklärungen in neuem Fenster Code of Conduct (CoC) ein modernes Instrument der Unternehmenssteuerung und -entwicklung.
Die grundsätzlichen Schritte, die die Erarbeitung eines CoC verlangt, sind die gleichen wie sie für jede längerfristige und nachhaltige Planung notwendig sind. Damit gelten alle Grundsätze der Organisationsentwicklung auch für den Prozess der Erarbeitung eines CoC. Im Grunde geht es um einen „Change“ Prozess, der die gesamte Unternehmenskultur erfassen soll und nachhaltige Ergebnisse liefern muss.

3.5.1 Verantwortung und Partizipation

Wichtigste Voraussetzung für das Gelingen des gesamten Prozesses ist ein klares Bekenntnis der obersten Hierarchieebene zu dem Geschehen. Gerade bei Themen wie Diskriminierung oder Gleichbehandlung ist dieses Bekenntnis wichtig, da solche Themen immer noch weithin als so genannte „soft factors“ gelten, denen im „Ernstfall“ andere Themen vorgehen. Wichtig ist es also, dass die oberste Führungsebene klar kommuniziert, dass diese Thematik ab sofort innerbetrieblich tatsächlich einen hohen Stellenwert haben soll und ein wirkliches Interesse an Verbesserungen in diesem Bereich besteht.
Ein erster Schritt ist bereits die Festlegung der Zuständigkeiten und des Partizipationsgrades. In einem mittleren oder großen Unternehmen wird weder die „totale Partizipation“, also die Involvierung aller MitarbeiterInnen, noch die autoritäre „Verordnung von oben“ eines solchen Veränderungsprozesses möglich oder sinnvoll sein. Zur Steuerung empfehlen wir den Weg der „repräsentativen Partizipation“ mittels einer Auszeichnung für Verweis zu einem Begriff in den Begriffserklärungen in neuem Fenster Steuergruppe.

3.5.2 Ablauf der Erarbeitung des Codes of Conduct

Der idealtypische Ablauf eines Prozesses zur Erarbeitung tragfähiger Verhaltenskodizes umfasst sechs große Stufen:
Projektphasen
  1. Einstieg und Beschlussfassung: Dieser Schritt beinhaltet die Entscheidung auf Managementebene, sich mit der Thematik auseinander zu setzen, und kann die Entscheidung für eine Betreuung durch externe BeraterInnen umfassen. Hier können auch schon erste Sensibilisierungstrainings abgehalten werden, um die Diskussion zum Thema zu fokussieren und die Thematik zu enttabuisieren. Auch die Gründung der Steuergruppe fällt in diese erste Phase. ( Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe dazu Abschnitt 5)
  2. Erhebung des Ist-Zustandes: Hier wird eine externe Evaluierung der wichtigsten Parameter in Hinblick auf Diskriminierung und Gleichheit vorgenommen (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe dazu im Detail Abschnitt 4). In diese Phase gehört auch der Kick-Off, der das Projekt im gesamten Unternehmen publik macht und alle MitarbeiterInnen zur Teilnahme an der Erhebung (Fragebögen, Interviews) motivieren soll. 3.
  3. Erstellen eines Arbeitsprogramms: Anhand der identifizierten Defizite und Erfolgsgeschichten werden für die weitere Arbeit klare Rahmen gesteckt. 4.
  4. Erarbeiten und Festschreiben des CoC: Der CoC hat folgenden Aufbau:
    Aufbau des CoC
    Die Spitze des CoC und damit den Ausgangspunkt bildet das (evt. schon vorhandene) Auszeichnung für Verweis zu einem Begriff in den Begriffserklärungen in neuem Fenster Leitbild der Organisation. Hier werden die grundlegenden Werte, zu denen sich das Unternehmen bekennt, formuliert und festgeschrieben (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe Abschnitt 5.1).
    Auf der Zielebene in der Mitte der Pyramide finden sich strategische und operationale Ziele zu einzelnen Werten (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe Abschnitt 5.3). Erst auf der dritten und untersten Ebene finden sich dann ganz konkrete Maßnahmen (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe Abschnitt 5.4). Auf dieser Ebene soll der CoC auch weiterhin offen bleiben, um lebendig und flexibel sein zu können.
  5. Umsetzung der (ersten) Maßnahmen: Nun kommt Leben in das zuvor nur Durchgedachte und Aufgeschriebene – die Maßnahmen werden im Unternehmen implementiert. Zu einer erfolgreichen Implementierung gehört jedenfalls auch das Sicherstellen der Fortführung des Prozesses im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, inklusive der konkreten Bestimmung der dafür zuständigen Personen (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe Abschnitt 6).
  6. Erfolgsmessung: Nach einer angemessenen Zeit soll schließlich die Veränderung bzw. Einhaltung der Regeln auch gemessen werden. Zumindest in den ersten Jahren empfiehlt sich dazu eine externe Evaluierung. Diese Erfolgsmessung ist einerseits ein Endpunkt des Prozesses und andererseits Ausgangspunkt für die Weiterführung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Auszeichnung für Verweis zu anderem Kapitel siehe Abschnitt 7).