3.3 Planungsphasen

Projekte lassen sich im Allgemeinen in folgende Schritte gliedern:

Auf die ersten drei Schritte soll nun näher eingegangen werden.

3.3.1 Schritt 1: Der Projektauftrag – die Projektdefinition

Wie bereits oben erwähnt, ist es klug, auch für ein internes Projekt, wie die Umsetzung von Gleichstellungsmaßnahmen eines darstellt, intern einen klaren Projektauftrag (von der Unternehmensleitung) einzufordern, um späteren Unstimmigkeiten, wie z.B. hinsichtlich Projektzielsetzungen, -umfang und -mittel vorzubeugen.
Dieser wird in der Initiierungsphase erarbeitet. Der Projektauftrag ist die von internen AuftraggeberInnen (der Unternehmensleitung) und ProjektleiterInnen unterschriebene Projektdefinition.

Die Projektdefinition beinhaltet:

• Die Definition der Projektziele Die Projektziele beschreiben den gewünschten Soll – Zustand zu Projektende, also sozusagen den „neuen Standard“. Zur klaren Zieldefinition kann es auch durchaus sinnvoll sein, „Nicht-Ziele“ zu beschreiben. Die Akzeptanz der Ziele muss (von ProjektleiterInnen) sichergestellt werden. Maßnahmen, also der Weg zum Ziel, sind nicht Teil der Zieldefinition. Ein zeitlicher Bezug hingegen ist notwendig.
• Die genaue Abgrenzung des Projekts Ein Beispiel: Gleichstellungsmaßnahmen für MigrantInnen sind beinhaltet, nicht jedoch Gleichstellungsmaßnahmen für andere diskriminierte Gruppen wie Frauen, behinderte Menschen, ältere Menschen, usw.
• Die grobe Projektplanung Wenn die inhaltliche Abgrenzung des Projekts stattgefunden hat, erfolgt darauf aufbauend die zeitliche. Neben Projektstart und Projektende, beides idealerweise mit einem Ereignis verknüpft, werden die wichtigsten Meilensteine festgelegt.
• Die grobe Abschätzung von Aufwand, Kosten und Risiken Obwohl es bei fehlender Leistungsbeschreibung sehr herausfordernd ist, den Aufwand und die Kosten zu schätzen, ist das Abstecken eines Rahmens zum Zeitpunkt der Projektdefinition notwendig. Zu berücksichtigen sind dabei sowohl Human- als auch Sach- und finanzielle Ressourcen. Zur Risikoabschätzung empfiehlt sich die klassische SWOT-Analyse (strengths – weaknesses – opportunities – threats).

3.3.2 Schritt 2: Die Analyse

In den meisten Projekten ist es notwendig und sinnvoll, sich einen Überblick über den Status quo zu verschaffen. Dieser dient der Standortbestimmung und wird oftmals auch Unternehmensdiagnose genannt.
Folgende Punkte, die nicht in jedem Projekt vollständig abgearbeitet werden müssen, werden üblicherweise abgefragt:

• Die Rahmenbedingungen im Unternehmen
• Die Erwartungen der Teammitglieder und der MitarbeiterInnen
• Die Beschreibung und objektive Analyse des Status quo
• SWOT-Analyse

  Im Abschnitt 4 wird auf die Standortbestimmung ausführlich und speziell für die Umsetzung von Gleichstellungsmaßnahmen eingegangen.

3.3.3 Schritt 3: Die Feinplanung

Grundsätzlich können im Projektmanagement zwei Arten von Planungen unterschieden werden.
Solche, die die Projektstruktur betreffen, das sind

• das Projektorganigramm und
• der Projektstrukturplan.

Und solche, die den Projektablauf betreffen, dazu zählen

• der Meilensteinplan
• Terminlisten
• Balkenpläne und/oder Netzpläne.

Die Mindestanforderung an das „Projektorganigramm“ ist, dass im Rahmen der Teambildung die Fragen der Rollenverteilung (und die generellen Verantwortlichkeiten) sowie der Informations- und Kommunikationsstrukturen ausreichend geklärt wurden.
Der Projektstrukturplan zerlegt das Gesamtprojekt in einzelne Arbeitsschritte mit jeweiligen Verantwortlichen und Eckterminen.
Bei der Umsetzung von Gleichstellungsmaßnahmen im Unternehmen wie der Entwicklung der Codes of Conduct gliedert sich das Projekt in zwei Teile:

1. die Erarbeitung der Codes of Conduct und der dazugehörigen Maßnahmen und
2. die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen (  siehe dazu Abschnitt 5  und 6).

Die Ausarbeitung eines detaillierten Projektstrukturplanes wird nur für die Umsetzung weitreichender Maßnahmen in größeren Unternehmen empfohlen. Ein Beispiel ist im Folgenden dargestellt.

Auf jeden Fall und für alle Unternehmensgrößen sollte ein Meilensteinplan erstellt werden. Unerlässlich ist dieser auch und vor allem dann, wenn auf den Projektstrukturplan verzichtet wurde.
Prinzipiell endet zumindest jede Projektphase mit einem Meilenstein, es kann aber auch mehr Meilensteine geben. Günstig ist es, die Meilensteine mit einem Ereignis zu verknüpfen (z.B. „In Kraft setzen“ der Codes of Conduct im Rahmen einer Unternehmensversammlung). Ein Meilenstein sollte ergebnisorientiert formuliert sein, nicht arbeitsorientiert. Sinnvoll ist es zwischen Meilensteinen nicht mehr als drei Monate vergehen zu lassen. Das Prinzip sieht beispielhaft folgendermaßen aus:

Der zweite unverzichtbare Plan bei der Durchführung von Veränderungsprojekten ist entweder ein Balken- oder ein Netzplan. Erfahrungsgemäß erhält der vernetzte Balkenplan die größte Zustimmung.
Beim Balkenplan (oder auch Gannt-Chart) sind die Aufgaben und Termine grafisch dargestellt. Es ist im Überblick klar ersichtlich

• welche Einzelaufgaben es gibt
• wie lange jede einzelne Aufgabe dauert
• wann sie frühestens beginnen/ spätestens fertig sein kann oder
• der Anfangs-/Endtermin.

Der Nachteil des einfachen Balkenplans ist, dass er nichts über die Zusammenhänge der einzelnen Arbeitspakete aussagt. Dazu bedient man sich eines Netzplanes (Nachteil: Unübersichtlichkeit) oder eben des vernetzten Balkenplanes, wie er unten dargestellt ist. Dieser stellt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Arbeitsschritten dar, es wird z.B. deutlich, wann man auf die Ergebnisse einer anderen Teilaufgabe warten muss, wann parallel gearbeitet werden kann, usw.