2.1 Betriebliche Maßnahmen gegen Diskriminierung: europäische Beispiele
Im folgenden Abschnitt werden einige der am häufigsten anzutreffenden Maßnahmen gegen Rassismus und Diskriminierung in EU-Ländern beschrieben und anhand von konkreten Beispielen dargestellt. Die Maßnahmen beginnen mit Einzelmaßnahmen, die allein noch nicht als wirksame und umfassende Diskriminierungsmaßnahmen angesehen werden können, welche aber aufeinander aufbauen und bei umfassenden Gleichstellungsmaßnahmen miteinander kombiniert werden können. Die hier präsentierte Kategorisierung basiert auf den Arbeiten von Wrench [2002] und Taran/Gächter [2003] und wird ergänzt durch Modell-Beispiele von Unternehmen, welche im Zuge des EQUAL Projektes „Gleiche Chancen im Betrieb“ in sechs EU- Ländern – Deutschland, Großbritannien, Irland, Belgien, Niederlande und Schweden – besucht worden sind. Eine ausführlichere Beschreibung weiterer Firmenbeispiele befindet sich in einem Inventory auf der Homepage http://www.gleiche-chancen.at2.1.1 Einzelmaßnahmen
2.1.1.1 Anpassung der Minderheit an die Mehrheit
Maßnahmen, welche darauf abzielen, Minderheiten an den Mainstream zu adaptieren, sind oft die erste Antwort von Betrieben um inter-ethnische Beziehungen zu verbessern [Taran/Gächter 2003]. Solche Maßnahmen konzentrieren sich häufig auf Sprachtrainings für MigrantInnen oder interkulturelle Trainings, die darauf abzielen, eine erste Orientierung über die „Kultur“ und Gepflogenheiten des Gastlandes zu ermöglichen. Die Maßnahmen bleiben jedoch einseitig auf die Zielgruppe der ArbeitnehmerInnen mit Migrationshintergrund und ethnische
Minderheiten beschränkt, mit der Intention, diese den Bedürfnissen der ArbeitgeberInnen anzupassen. 
BEISPIEL
Ein in Flandern ansässiger belgischer Supermarktdiscounter – mit einem starken Fokus auf eine minderheitenfreundliche Personalpolitik in Bezug auf die Integration von MigrantInnen – bietet jeder/m neuer/n MitarbeiterIn Flämisch-Sprachkurse an. Diese Sprachkurse werden nicht nur von den meist französischsprachigen MigrantInnen (v.a. KongolesInnen, MarokkanerInnen), sondern auch von ebenfalls frankophonen WallonInnen genutzt.
Ein in Flandern ansässiger belgischer Supermarktdiscounter – mit einem starken Fokus auf eine minderheitenfreundliche Personalpolitik in Bezug auf die Integration von MigrantInnen – bietet jeder/m neuer/n MitarbeiterIn Flämisch-Sprachkurse an. Diese Sprachkurse werden nicht nur von den meist französischsprachigen MigrantInnen (v.a. KongolesInnen, MarokkanerInnen), sondern auch von ebenfalls frankophonen WallonInnen genutzt.
2.1.1.2 Berücksichtigung „kultureller“ Unterschiede
Darin werden Maßnahmen zusammengefasst, welche das betriebliche Umfeld an bestimmte Wünsche ethnischer Minderheiten anpassen [Taran 2000]. Es wird vom Betrieb erkannt, dass Unterschiede und unterschiedliche Bedürfnisse der ArbeitnehmerInnen bestehen und darauf eingegangen. Dies beinhaltet die Anerkennung spezifischer religiöser oder „kultureller“ Bedürfnisse von ethnischen Minderheitenangehörigen wie Eßgewohnheiten, Wahl der Kleidung und die Möglichkeit flexibler Arbeitszeit- und Urlaubsplanung in Bezug auf beispielsweise Feiertage oder Fastenzeiten. Die Arten solcher Maßnahmen beginnen bei einzelnen Aktionen oder Kampagnen und können bis zu baulichen Veränderungen im Betrieb führen. Großbritannien ist hier oftmals Vorreiter in Bezug auf Bedürfnisse muslimischer und asiatischer MitarbeiterInnen, wie folgende Beispiele zeigen: BEISPIELE
Als Teil einer Kampagne gegen Rassismus im Betrieb lässt ein irisches Hotel Poster zur Förderung von Diversity (Vielfalt) und zur Bekämpfung von Rassismus drucken und veranstaltet für alle Nationalfeiertage ihrer nicht-irischen MitarbeiterInnen Feste, wo thematisch in Form von „traditionellem“ Essen und Postern über das jeweilige Herkunftsland informiert wird. Diese Feste haben sehr positive Auswirkungen auf das Klima unter den MitarbeiterInnen. Die MitarbeiterInnen bekommen an ihren jeweiligen Nationalfeiertagen frei.
Ein britischer Supermarkt verfasste eine Broschüre, die über die verschiedenen Sprachen und „Kulturen“, die im Betrieb durch die MitarbeiterInnen vertreten sind, aufklärt. Der Inhalt umfasst ein kleines Wörterbuch zu den grundlegendsten Begrüßungsformen der am Häufigsten vertretenen Sprachen im Betrieb (wie Gujarati, Punjabi, Hindi, u.v.a.), sowie Länderkunde, Informationen über Religionen und Feiertage.
Eine andere britische Supermarktkette errichtete für ihre muslimischen MitarbeiterInnen einen Betraum inklusive Waschmöglichkeiten und stellt es frei, die Gebete jederzeit zu verrichten, wenn eine Ersatzperson organisiert wird. Auch werden während des Ramadan leichtere Arbeiten zugeteilt und Pausen für das Fastenbrechen (Beenden der Fastenzeit) ermöglicht.
Als Teil einer Kampagne gegen Rassismus im Betrieb lässt ein irisches Hotel Poster zur Förderung von Diversity (Vielfalt) und zur Bekämpfung von Rassismus drucken und veranstaltet für alle Nationalfeiertage ihrer nicht-irischen MitarbeiterInnen Feste, wo thematisch in Form von „traditionellem“ Essen und Postern über das jeweilige Herkunftsland informiert wird. Diese Feste haben sehr positive Auswirkungen auf das Klima unter den MitarbeiterInnen. Die MitarbeiterInnen bekommen an ihren jeweiligen Nationalfeiertagen frei.
Ein britischer Supermarkt verfasste eine Broschüre, die über die verschiedenen Sprachen und „Kulturen“, die im Betrieb durch die MitarbeiterInnen vertreten sind, aufklärt. Der Inhalt umfasst ein kleines Wörterbuch zu den grundlegendsten Begrüßungsformen der am Häufigsten vertretenen Sprachen im Betrieb (wie Gujarati, Punjabi, Hindi, u.v.a.), sowie Länderkunde, Informationen über Religionen und Feiertage.
Eine andere britische Supermarktkette errichtete für ihre muslimischen MitarbeiterInnen einen Betraum inklusive Waschmöglichkeiten und stellt es frei, die Gebete jederzeit zu verrichten, wenn eine Ersatzperson organisiert wird. Auch werden während des Ramadan leichtere Arbeiten zugeteilt und Pausen für das Fastenbrechen (Beenden der Fastenzeit) ermöglicht.
2.1.1.3 Maßnahmen gegen rassistische Einstellungen
Diese Aktivitäten richten sich an potentiell diskriminierende Personen im Betrieb, d.h. alle MitarbeiterInnen, leitende Angestellte, ManagerInnen und Führungskräfte. Ziel ist es, Vorurteile abzubauen, die Thematik von Rassismus und Diskriminierung in der Gesellschaft anzusprechen und im Betrieb Möglichkeiten zu schaffen, diese auch zu diskutieren und als Problem zu erkennen. Die Bezeichnungen für solche meistens in Trainingsform abgehaltenen Maßnahmen variieren im europäischen Kontext mitunter beträchtlich (
siehe Abschnitt 6). Solche Trainings sind alleine nicht ausreichend, um Rassismus und Diskriminierung im Betrieb zu beseitigen, stellen aber meist einen wichtigen Teil umfassender Anti-Diskriminierungsmaßnahmen dar. BEISPIEL
Eine belgische Logistikfirma antwortete auf das Erstarken rechtsextremer politischer Tendenzen und das relativ junge Phänomen der Immigration in Flandern mit interkulturellen Trainings für seinen gesamten MitarbeiterInnenstab, um sowohl das Miteinander im Betrieb zu verbessern als auch Ressentiments seitens der flämischen (autochthonen) MitarbeiterInnen gegenüber neuen MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund (sogenannte Allochtone) entgegenzuwirken. In einem eintägigen Projekt sollen autochthone MitarbeiterInnen über die „Kulturen“ ihrer allochtonen MitarbeiterInnen erfahren. Ebenso wird ein Tag für allochtone MitarbeiterInnen über die „belgische Kultur“ organisiert. Anschließend werden in multikulturellen Gruppen Ideen und Ratschläge ausgetauscht und über das Gelernte diskutiert.
Eine belgische Logistikfirma antwortete auf das Erstarken rechtsextremer politischer Tendenzen und das relativ junge Phänomen der Immigration in Flandern mit interkulturellen Trainings für seinen gesamten MitarbeiterInnenstab, um sowohl das Miteinander im Betrieb zu verbessern als auch Ressentiments seitens der flämischen (autochthonen) MitarbeiterInnen gegenüber neuen MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund (sogenannte Allochtone) entgegenzuwirken. In einem eintägigen Projekt sollen autochthone MitarbeiterInnen über die „Kulturen“ ihrer allochtonen MitarbeiterInnen erfahren. Ebenso wird ein Tag für allochtone MitarbeiterInnen über die „belgische Kultur“ organisiert. Anschließend werden in multikulturellen Gruppen Ideen und Ratschläge ausgetauscht und über das Gelernte diskutiert.
2.1.1.4 Maßnahmen gegen Diskriminierung
Solche Maßnahmen ermöglichen es nicht nur Einstellungen zu hinterfragen, sondern das diskriminierende Verhalten von Personen nachhaltig zu verändern [Wrench 2002]. Dies beginnt schon bei einer korrekten, nicht-diskriminierenden Stellenausschreibung bis hin zu Maßnahmen und Sanktionen bei diskriminierendem Verhalten – sowohl vom Personal, wie auch von Zulieferfirmen, Personal-Vermittlungsfirmen oder KundInnen, dem Einhalten gesetzlicher Regelungen gegen Diskriminierung, die neuerdings in allen EU-Ländern aufgrund der EU-Anti-Diskriminierungs-Richtlinien verstärkt wurden, und der Information über bzw. der Etablierung einer Ombuds- oder Vertrauensperson gegen Diskriminierung.Gatekeeper Trainings
Die Maßnahmen richten sich speziell an MitarbeiterInnen, welche Schlüsselpositionen im Betrieb einnehmen (gatekeeper), wie PersonalmanagerInnen, GewerkschaftsvertreterInnen, leitende Angestellte, etc. BEISPIEL
Ein britischer Autohersteller führt gezielte Sensibilisierungstrainings für MitarbeiterInnen und Management durch. Das „Equal Opportunity Awareness“ Training beschäftigt sich mit Aufklärung und Verhaltensweisen zu gleichen Chancen und Diversity. Der Inhalt umfasst Informationen über die Gleichstellungs- und Diversity–Politik des Konzerns, informiert über die britische Gesetzgebung und zeigt best-practice Beispiele auf. Die Zielgruppen solcher Trainingsmaßnahmen sind lokale ManagerInnen, leitende Angestellte, Gewerkschafts- und PersonalvertreterInnen. Im Personalauswahl– und Interview–Training werden PersonalmanagerInnen in der Anwendung von objektiven Kriterien und der Gleichbehandlung und Fairness gegenüber StellenbewerberInnen geschult. Zudem wird das HR-Personal in Workshops geschult, um die Assessment Centers in Hinblick auf die Erfüllung von Gleichstellungskriterien zu beurteilen. Zudem werden GruppenleiterInnen speziell geschult, um das Thema Gleichstellung am Arbeitsplatz zu forcieren.
Ein britischer Autohersteller führt gezielte Sensibilisierungstrainings für MitarbeiterInnen und Management durch. Das „Equal Opportunity Awareness“ Training beschäftigt sich mit Aufklärung und Verhaltensweisen zu gleichen Chancen und Diversity. Der Inhalt umfasst Informationen über die Gleichstellungs- und Diversity–Politik des Konzerns, informiert über die britische Gesetzgebung und zeigt best-practice Beispiele auf. Die Zielgruppen solcher Trainingsmaßnahmen sind lokale ManagerInnen, leitende Angestellte, Gewerkschafts- und PersonalvertreterInnen. Im Personalauswahl– und Interview–Training werden PersonalmanagerInnen in der Anwendung von objektiven Kriterien und der Gleichbehandlung und Fairness gegenüber StellenbewerberInnen geschult. Zudem wird das HR-Personal in Workshops geschult, um die Assessment Centers in Hinblick auf die Erfüllung von Gleichstellungskriterien zu beurteilen. Zudem werden GruppenleiterInnen speziell geschult, um das Thema Gleichstellung am Arbeitsplatz zu forcieren.
Überprüfung des Rekrutierungsablaufs
Solche Maßnahmen zielen auf den innerbetrieblichen Barriereabbau in Bezug auf die Auswahl und Rekrutierung von MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund mittels fairer und diskriminierungsfreier Auswahlverfahren und Stellenausschreibungen. BEISPIEL
Eine niederländische Bank unterzog ihren gesamten Rekrutierungsprozess einer Prüfung auf Diskriminierung und fand, dass ihre Auswahl- und Einstellungsverfahren nicht diskriminierungsfrei waren. Die Einstellungstests der Assessment Centers wiesen einen starken kulturellen Bias auf und es gab Vorbehalte von PersonalmanagerInnen gegenüber BewerberInnen mit ausländisch klingenden Namen. Die Assessment Centers wurden – in diesen Fällen – gewechselt. HR-ManagerInnen wurden dazu angehalten, CVs ohne personalia (Namen) zu lesen und die Kandidatin/den Kandidaten nur anhand von Qualifikationen zu beurteilen.
Eine niederländische Bank unterzog ihren gesamten Rekrutierungsprozess einer Prüfung auf Diskriminierung und fand, dass ihre Auswahl- und Einstellungsverfahren nicht diskriminierungsfrei waren. Die Einstellungstests der Assessment Centers wiesen einen starken kulturellen Bias auf und es gab Vorbehalte von PersonalmanagerInnen gegenüber BewerberInnen mit ausländisch klingenden Namen. Die Assessment Centers wurden – in diesen Fällen – gewechselt. HR-ManagerInnen wurden dazu angehalten, CVs ohne personalia (Namen) zu lesen und die Kandidatin/den Kandidaten nur anhand von Qualifikationen zu beurteilen.
Verhaltenskodizes gegen Diskriminierung
Verhaltenskodizes oder Codes of Conduct ( siehe Abschnitt 3 und 5) sind v.a. in den Niederlanden, Belgien (in Form von sektorspezifischen Codes wie z.B. für Leiharbeitsfirmen) und in Deutschland (in Form von arbeitsrechtlich kodifizierten Betriebsvereinbarungen) häufig anzutreffen. BEISPIELE
In einem Verhaltenskodex einer belgischen Logistikfirma ist eine Nicht-Diskriminierungsklausel angeführt, die sich gegen jegliche Form von rassistischer Diskriminierung richtet. Verboten sind insbesondere verbaler Rassismus, die Verbreitung rassistischer Lektüre und Flugzettel, sowie jegliche Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, sexueller Orientierung, Hautfarbe, Herkunft und Nationalität, Glauben und Lebenseinstellung.
Ein deutscher metallverarbeitender Betrieb hat eine Betriebsvereinbarung zum Schutz vor Diskriminierung und zur Förderung der Gleichbehandlung verabschiedet. Die zentralen Grundsätze sind der Schutz vor unmittelbarer und mittelbarer Diskriminierung und allen Formen von Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, sowie antidemokratischen und nationalistischen Tendenzen. Diese Grundsätze gelten unter Beschäftigten sowie gegenüber KundInnen und Fremdfirmenangehörigen und wurden auch in Ausschreibungs- und Vertragsbedingungen aufgenommen.
In einem Verhaltenskodex einer belgischen Logistikfirma ist eine Nicht-Diskriminierungsklausel angeführt, die sich gegen jegliche Form von rassistischer Diskriminierung richtet. Verboten sind insbesondere verbaler Rassismus, die Verbreitung rassistischer Lektüre und Flugzettel, sowie jegliche Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, sexueller Orientierung, Hautfarbe, Herkunft und Nationalität, Glauben und Lebenseinstellung.
Ein deutscher metallverarbeitender Betrieb hat eine Betriebsvereinbarung zum Schutz vor Diskriminierung und zur Förderung der Gleichbehandlung verabschiedet. Die zentralen Grundsätze sind der Schutz vor unmittelbarer und mittelbarer Diskriminierung und allen Formen von Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, sowie antidemokratischen und nationalistischen Tendenzen. Diese Grundsätze gelten unter Beschäftigten sowie gegenüber KundInnen und Fremdfirmenangehörigen und wurden auch in Ausschreibungs- und Vertragsbedingungen aufgenommen.
Regelungen gegen Belästigung
Im englischsprachigen Raum findet man solche Regelungen meist unter den Namen „Anti-Harassment“, „Zero Tolerance“ oder „Dignity at Work“ als Teil einer umfassenderen Gleichstellungs- oder Diversity-Politik. Folder oder Broschüren werden an die MitarbeiterInnen verteilt und enthalten Informationen über die verschiedenen Arten sowie Beispiele von Belästigung, den Ablauf der Beschwerdeverfahren und die Verantwortlichkeiten. Viele internationale Betriebe unterhalten meist auch eine Telefonhotline BEISPIELE
In einer niederländischen Bank sind rund um die Uhr professionell ausgebildete MediatorInnen für Nicht-Diskriminierung im Betrieb verfügbar, um gegen unerwünschtes Verhalten vorzugehen. Weiters arbeitet die Bank mit den öffentlichen lokalen Anti-Diskriminierungsbüros zusammen, falls Beschwerden über die Bank berichtet werden.
Als Teil eines Diversity Aktionsplanes führte ein britischer Konzern eine gewerkschaftlich gestützte „Anti-Harassment Policy“ (unter dem Namen „Dignity at Work“) ein. Diese beinhaltet alle formalen und informellen Regelungen im Falle von Belästigung sowie eine Telefonhotline, ein Handbuch für alle MitarbeiterInnen mit der Information über rechtliche Möglichkeiten, Zuständigkeiten und Beschwerdeverfahren. Weiters werden Trainings für Führungskräfte, GewerkschaftsvertreterInnen und MitarbeiterInnen durchgeführt.
In einer niederländischen Bank sind rund um die Uhr professionell ausgebildete MediatorInnen für Nicht-Diskriminierung im Betrieb verfügbar, um gegen unerwünschtes Verhalten vorzugehen. Weiters arbeitet die Bank mit den öffentlichen lokalen Anti-Diskriminierungsbüros zusammen, falls Beschwerden über die Bank berichtet werden.
Als Teil eines Diversity Aktionsplanes führte ein britischer Konzern eine gewerkschaftlich gestützte „Anti-Harassment Policy“ (unter dem Namen „Dignity at Work“) ein. Diese beinhaltet alle formalen und informellen Regelungen im Falle von Belästigung sowie eine Telefonhotline, ein Handbuch für alle MitarbeiterInnen mit der Information über rechtliche Möglichkeiten, Zuständigkeiten und Beschwerdeverfahren. Weiters werden Trainings für Führungskräfte, GewerkschaftsvertreterInnen und MitarbeiterInnen durchgeführt.
2.1.2 Umfassende Gleichstellungsmaßnahmen
Umfassende Gleichstellungsmaßnahmen setzen sich aus den bisher genannten Ansätzen sowie Kombinationen daraus zusammen und weiten diese noch aus. Solche beinhalten u.a. positive Maßnahmen, die über die Beseitigung diskriminierender Barrieren hinaus gehen. Positive Maßnahmen gehen davon aus, dass eine strukturelle Benachteiligung aufgrund (historischer) Benachteiligung weiter fortwirkt, so dass die Beseitigung bestehender Diskriminierung nicht ausreicht, um solche Gruppen de facto gleichzustellen. Wichtige Bestandteile einer umfassenden Gleichstellungsmaßnahme sind zudem regelmäßiges Monitoring und Evaluierung.
2.1.2.1 Aktionspläne inklusive Statement
Mehr und mehr ArbeitgeberInnen geben grundlegende Statements dazu ab, dass sie sich offen zu Chancengleichheit bekennen und diese fördern. Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) fand in vielen Ländern, dass Betriebe, die sich öffentlich zu einer Chancengleichheitspolitik bekennen, sich auch tatsächlich fairer verhalten [Taran 2000]. Statements sind oft von Aktionsplänen zur Chancengleichheit begleitet. In den verschiedenen EU-Ländern finden sich Aktionspläne unter Bezeichnungen wie „Diversity Action Plan“, „Equal Opportunity Action Plan“ oder „Equality and Diversity Action Plan“, etc. Diese können zum Ziel haben, den Anteil an MigrantInnen zu erhöhen und beispielsweise an denjenigen der lokalen Bevölkerung anzupassen oder Diskriminierung zu beseitigen, etc. Aktionspläne enthalten normalerweise genau definierte Ziele und den Zeitpunkt, an dem diese Ziele erreicht werden sollen. Sinnvolle unterstützende Mittel sind Gleichstellungsziele (equality targets) und Erfolgsmessung (benchmark). In Ländern wie Großbritannien und den Niederlanden ist das sogenannte „Ethnic Monitoring“ (die statistische Erfassung der ethnischen Gruppenzugehörigkeit) ein wichtiges Element eines Aktionsplanes. BEISPIEL
Eine irische Telekommunikationsfirma entwickelte einen Aktionsplan zur Umsetzung ihrer Gleichstellungspolitik (Equal Opportunity Policy) mit verschiedensten Aktivitäten:
Eine irische Telekommunikationsfirma entwickelte einen Aktionsplan zur Umsetzung ihrer Gleichstellungspolitik (Equal Opportunity Policy) mit verschiedensten Aktivitäten:
- Durchführung einer Serie von Trainingsworkshops für sämtliche 130 ManagerInnen und DirektorInnen, die Tests und Rollenspiele zum Thema Rassismus inkludierten
- Einrichten einer Diversity Website auf dem betriebsinternen Intranet
- Produktion eines 30-minütigen Videos zum Umgang mit und Regelungen gegen Belästigung „Dignity at Work“
- Überprüfung und Verfeinerung der Rekrutierungsprozesse zur Sicherstellung, dass alle neun in der irischen Anti-Diskriminierungsgesetzgebung definierten Diskriminierungsgründe berücksichtigt sind, sowie eine regelmäßige Überprüfung der Verfahren durch speziell geschulte MitarbeiterInnen
- Verbesserung der bereits bestehenden Beschwerderegelung, damit Diversity Themen voll berücksichtigt werden.
2.1.2.2 Positive Maßnahmen
Positive Maßnahmen sind im anglo-amerikanischen und kanadischen Raum weit fortgeschritten. Ziel kann dabei sein, den Anteil von ArbeitnehmerInnen mit Migrationshintergrund in einem Unternehmen proportional an die Bevölkerungszusammensetzung in der jeweiligen Region anzupassen oder mittels gezielter Fördermaßnahmen (wie Weiterbildungsmaßnahmen, gezielte Rekrutierungsprogramme oder Stellenausschreibungen) die Aufnahme und berufliche Karriere von MigrantInnen zu fördern. Rekrutierung und Einstellung
BEISPIELE
Um den Anteil an Universitäts-AbsolventInnen aus ethnischen Minderheitengruppen zu erhöhen, hat ein britischer Autohersteller ein Mentoringprogramm entwickelt. Über eine Million Info-Broschüren wurden an Universitäten verteilt und Annoncen in lokalen Zeitungen aufgegeben. Weiters veranstaltete der Konzern gemeinsam mit dem StudentInnenrundfunk eine Radiokampagne, die 52 Universitäten erreichte. Zwischen 2001 und 2002 stieg in der Folge unter den MitarbeiterInnen der Anteil an Minderheitenangehörigen mit Universitätsabschluss auf 19%.
In einem Rahmenabkommen zu multi-kultureller Personalpolitik („Ruim Baan voor Minderheden“) mit dem niederländischen Ministerium für Soziale Angelegenheiten und Beschäftigung (2001) setzte sich eine niederländische Bank zum Ziel, den Anteil ethnischer Minderheiten an ihren Beschäftigten entsprechend der lokalen Bevölkerungsstruktur zu erhöhen. Die Aktivitäten umfassten die Auswahl und Einstellung neuer MitarbeiterInnen, deren Karriereentwicklung, Organisationsentwicklung sowie Sensibilisierungstrainings. Jährlich wird über den diesbezüglichen Fortschritt berichtet.
Um den Anteil an Universitäts-AbsolventInnen aus ethnischen Minderheitengruppen zu erhöhen, hat ein britischer Autohersteller ein Mentoringprogramm entwickelt. Über eine Million Info-Broschüren wurden an Universitäten verteilt und Annoncen in lokalen Zeitungen aufgegeben. Weiters veranstaltete der Konzern gemeinsam mit dem StudentInnenrundfunk eine Radiokampagne, die 52 Universitäten erreichte. Zwischen 2001 und 2002 stieg in der Folge unter den MitarbeiterInnen der Anteil an Minderheitenangehörigen mit Universitätsabschluss auf 19%.
In einem Rahmenabkommen zu multi-kultureller Personalpolitik („Ruim Baan voor Minderheden“) mit dem niederländischen Ministerium für Soziale Angelegenheiten und Beschäftigung (2001) setzte sich eine niederländische Bank zum Ziel, den Anteil ethnischer Minderheiten an ihren Beschäftigten entsprechend der lokalen Bevölkerungsstruktur zu erhöhen. Die Aktivitäten umfassten die Auswahl und Einstellung neuer MitarbeiterInnen, deren Karriereentwicklung, Organisationsentwicklung sowie Sensibilisierungstrainings. Jährlich wird über den diesbezüglichen Fortschritt berichtet.
Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten
BEISPIELE
Ein deutsches Transportunternehmen hat in seiner Konzern-Betriebsvereinbarung „Für Gleichbehandlung und kollegiales Miteinander – gegen Fremdenfeindlichkeit und antidemokratische Tendenzen“ zielgruppenspezifische Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen verankert. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den „langfristigen und in die Zukunft ausgerichteten Maßnahmen zur Integration von ausländischen MitarbeiterInnen“, v.a. um sie für berufliche Qualifikation und Weiterbildung zu gewinnen, mithilfe von Beratung, persönlicher Aufstiegsplanung und Coaching. Die Schritte dazu sind:
In einer deutschen Dienstleistungsfirma werden durch eigens gestaltete Informationsveranstaltungen im Rahmen von Betriebsversammlungen und durch fachspezifische Sprachbildungsangebote seitens des Unternehmens, die Beschäftigten mit Migrationshintergrund speziell ermutigt und gefördert, betriebliche Fortbildungsmöglichkeiten wahrzunehmen. Dies soll ihnen den Aufstieg in Tätigkeitsbereiche ermöglichen, in denen sie bisher unterrepräsentiert sind.
Ein deutsches Transportunternehmen hat in seiner Konzern-Betriebsvereinbarung „Für Gleichbehandlung und kollegiales Miteinander – gegen Fremdenfeindlichkeit und antidemokratische Tendenzen“ zielgruppenspezifische Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen verankert. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den „langfristigen und in die Zukunft ausgerichteten Maßnahmen zur Integration von ausländischen MitarbeiterInnen“, v.a. um sie für berufliche Qualifikation und Weiterbildung zu gewinnen, mithilfe von Beratung, persönlicher Aufstiegsplanung und Coaching. Die Schritte dazu sind:
- eine Potentialanalyse, welche zusätzliche Kompetenzen (wie Zweisprachigkeit) erkennt und über die Beurteilung von Schul- und Arbeitszeugnissen hinausgeht
- Entwicklung von individuellen Karriereplänen in Zusammenarbeit mit Führungskräften
- Coaching während des Qualifizierungsprozesses
- „Patenschaften“ und Tutoring Konzepte
- und Seminare zum Abbau von Fremdenfeindlichkeit für KollegInnen und Führungskräfte.
In einer deutschen Dienstleistungsfirma werden durch eigens gestaltete Informationsveranstaltungen im Rahmen von Betriebsversammlungen und durch fachspezifische Sprachbildungsangebote seitens des Unternehmens, die Beschäftigten mit Migrationshintergrund speziell ermutigt und gefördert, betriebliche Fortbildungsmöglichkeiten wahrzunehmen. Dies soll ihnen den Aufstieg in Tätigkeitsbereiche ermöglichen, in denen sie bisher unterrepräsentiert sind.
2.1.2.3 Diversity Management
Ausgehend von führenden internationalen, meist US-amerikanischen Konzernen setzt sich der Diversity Management Ansatz auch in Europa durch. Von Wrench [2002] wird dieser Ansatz als die ambitionierteste Form von Anti-Diskriminierungsmaßnahmen charakterisiert, welcher viele der vorher beschriebenen Elemente vereint und darüber hinaus auch eine maßgebliche Veränderung der gesamten Unternehmensstruktur mit sich bringt. Genau genommen ist Diversity Management, also das Managen von Vielfalt, erst in Betrieben möglich, welche bereits tatsächlich eine solchermaßen diverse Beschäftigtenstruktur, wie u.a. einen entsprechend hohen Anteil an Personen mit Migrationshintergrund, aufweisen. Studien [Wrench 2002] haben gezeigt, dass die Übernahme des Diversity Konzepts in Europa, wo noch keine lange Tradition im Bereich der gesetzlichen Bekämpfung von rassistischer Diskriminierung wie in den USA besteht, mit einem relativ ungenauen Gebrauch des Terminus Diversity einhergehen kann. So werden beispielsweise Maßnahmen als Diversity Management bezeichnet, die maximal unter der Kategorie von Einzelmaßnahmen (wie Trainings für MigrantInnen) rangieren. BEISPIELE
Als bislang einziger Konzern hat ein britischer Automobilkonzern ein eigenes Diversity-Büro auf europäischer Ebene eingerichtet, von dem aus eine einheitliche Diversity Politik in Verbindung mit den Geschäftszielen entwickelt wird. Das europäische Team setzt sich aus mehreren Diversity-Beiräten (Diversity Councils) in jeder europäischen Niederlassung und für jeden einzelnen Geschäftsbereich zusammen. Den Vorsitz dieser Beiräte haben Führungskräfte in Zusammenarbeit mit GewerkschaftsvertreterInnen und MitarbeiterInnen, welche alle sechs Wochen zusammentreffen, um Fortschritte und Probleme zu besprechen. Hauptaugenmerk wird auf die Rekrutierung und Auswahlverfahren für ethnische Minderheiten, sowie die Einhaltung der Beschwerderegelung und der Antirassismus-Trainings gelegt, welche alle MitarbeiterInnen ausnahmslos durchlaufen.
Eine britische Bank startete 2001 ein „Equality and Diversity“ Programm, mit dem Ziel, Gleichstellung und Diversität „into everything it does as a business and as an employer“ zu integrieren. Jedes Vorstandsmitglied unterzeichnete die „Equality and Diversity Charter“ und bekundete damit sein persönliches Engagement und seine Verantwortung für die Umsetzung des Programms. Diese Aktivitäten umfassen vor allem vier Bereiche: KundInnen, MitarbeiterInnen, LieferantInnen sowie das soziale Engagement in der „community“.
Als bislang einziger Konzern hat ein britischer Automobilkonzern ein eigenes Diversity-Büro auf europäischer Ebene eingerichtet, von dem aus eine einheitliche Diversity Politik in Verbindung mit den Geschäftszielen entwickelt wird. Das europäische Team setzt sich aus mehreren Diversity-Beiräten (Diversity Councils) in jeder europäischen Niederlassung und für jeden einzelnen Geschäftsbereich zusammen. Den Vorsitz dieser Beiräte haben Führungskräfte in Zusammenarbeit mit GewerkschaftsvertreterInnen und MitarbeiterInnen, welche alle sechs Wochen zusammentreffen, um Fortschritte und Probleme zu besprechen. Hauptaugenmerk wird auf die Rekrutierung und Auswahlverfahren für ethnische Minderheiten, sowie die Einhaltung der Beschwerderegelung und der Antirassismus-Trainings gelegt, welche alle MitarbeiterInnen ausnahmslos durchlaufen.
Eine britische Bank startete 2001 ein „Equality and Diversity“ Programm, mit dem Ziel, Gleichstellung und Diversität „into everything it does as a business and as an employer“ zu integrieren. Jedes Vorstandsmitglied unterzeichnete die „Equality and Diversity Charter“ und bekundete damit sein persönliches Engagement und seine Verantwortung für die Umsetzung des Programms. Diese Aktivitäten umfassen vor allem vier Bereiche: KundInnen, MitarbeiterInnen, LieferantInnen sowie das soziale Engagement in der „community“.
