1.2 Betriebswirtschaftliche Überlegungen

Auf Grund der demografischen und politischen Entwicklungen werden auch in Europa Unternehmen und Organisationen zunehmend multiethnisch. Diese Vielfalt kann als Ressource betrachtet werden, welche dem Unternehmen betriebswirtschaftlich Vorteile bringen kann. Umgekehrt bedeutet Diskriminierung immer Kosten. In diesem Abschnitt werden nun einige ökonomische Überlegungen zu Diskriminierung (  siehe dazu im Infoteil) bzw.  Diversity Management angestellt.

1.2.1 Die Folgekosten von Diskriminierung

Rassistische Diskriminierung stellt nicht nur einen Verstoß gegen die EU-Antirassismusrichtlinie (  siehe Infoteil) dar oder gefährdet den sozialen Zusammenhalt, sondern zieht auch betriebswirtschaftliche Folgekosten nach sich.
Bekämpfung von Diskriminierung in den Unternehmen erfolgt daher nicht nur aus ethischen, sondern zunehmend auch aus ökonomischen Gründen. Zumeist sind es betriebswirtschaftliche Argumente, die Unternehmen zur Einführung von Maßnahmen gegen Diskriminierung bzw. von Diversity Programmen bewegen.
Innerhalb des Unternehmens setzt sich vor allem der Personalbereich mit Diskriminierung auseinander, denn das Ziel von Personalmanagement und Personalentwicklung ist die optimale Arbeitsfähigkeit und die beste Motivation ihrer MitarbeiterInnen, mit einem Wort eine gute, nachhaltige Verankerung der Belegschaft in der Arbeit und den optimalen Nutzen ihrer Humanressourcen. Und diese Verankerung ist durch Diskriminierung gefährdet.
Negative Auswirkungen und interne Folgekosten von Diskriminierung im Unternehmen entstehen u.a. durch:

• Zerstörung der Arbeitsfähigkeit
• Geringere Motivation und Interesse
• Geringere Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen
• Nicht optimale Nutzung von Innovation und Produktivität diskriminierter Personen
• Höhere Fluktuationsrate
• Kosten der Neurekrutierung
• Höherer Absentismus
• Zunahme von Interaktionsstress und Konflikten
• Innerer Rückzug
• Mehraufwand durch Beschäftigung mit Problemen und Fehlern
• Gerichtliche Prozesse durch Klagen

Personalkosten entstehen als Opportunitätskosten, d.h. menschliche Ressourcen werden nicht im produktiven Bereich eingesetzt. Bereits 1972 hat Steiner [zitiert nach Sandner, 2004] mittels einer Produktivitätsformel versucht, diesen Performanceverlust einzuschätzen. Er bezeichnete die aktuelle Produktivität als potenzielle Produktivität abzüglich der Prozessverluste durch Konflikte, Stereotype und Fluktuation.
Etliche Studien zeigen negative Auswirkungen auf MitarbeiterInnen auf: Köhler-Braun [1998] nennt als einen der häufigsten Gründe, warum Angehörige von  Minderheiten ein Unternehmen verlassen oder innerlich kündigen, die fehlenden Aufstiegsmöglichkeiten. Auch Sepherei [2002] beschreibt, dass Diskriminierung zur Demotivation führt, welche die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit verringert und damit indirekt kostensteigernd wirkt.
Absentismus und Fluktuation sind unter Minderheitsangehörigen größer und verursachen auch erhebliche Kosten in Unternehmen.
Durch Fluktuation gehen wertvolle Humanressourcen verloren, und damit verbunden entstehen weitere Kosten durch neuerliche Personalwerbung und -einstellung. Die Einarbeitungszeit beträgt beispielsweise im mittleren Managementbereich bis zu 150% des Jahresgehaltes der freigewordenen Stelle [Philips, 1990].
Eine Möglichkeit, die Auswirkungen von Diskriminierungen auf Wohlbefinden, Arbeitsfähigkeit, Arbeitsinteresse und Zusammenarbeit zu messen, bietet der  Human Work Index (HWI) [Karazman/Kloimüller/Karazman-Morawetz 2002].
Hinzu kommen potenzielle externe Kosten für das Unternehmen, wie u.a.:

• VerbraucherInnen und KundInnen zeigen weniger Interesse am Produkt
• Image leidet
• Investoren verlieren die Lust zu investieren.

1.2.2 Der Nutzen von Anti-Diskriminierungsmaßnahmen

Vor allem Strategien zur Förderung von Diversity werden als besonders nutzbringend für Unternehmen erachtet. Zu dieser Erkenntnis kommt eine aktuelle Studie zu „Kosten und Nutzen personeller Vielfalt in Unternehmen“ der Europäischen Kommission [Centre for Strategy & Evaluation Services 2003].
Die Studie beruht auf einer Umfrage in 200 Unternehmen in vier EU Mitgliedsstaaten und kommt u.a. zu folgenden Ergebnissen:

• für 74% der befragten Unternehmen kam es zur Festigung kultureller Werte des Unternehmens
• für 69% der Unternehmen hat sich durch Diversity Programme der Ruf des Unternehmens verbessert
• 62% sind der Auffassung, dass sie hoch qualifiziertes Personal gewinnen und binden konnten
• für 60% haben sich Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten verbessert
• 58% meinen, die Innovationskraft hätte sich erhöht f
• ür 57% sind die Dienstleistungsorientierung und Zufriedenheit der KundInnen gestiegen
• 57% meinen, dass Personalengpässe beseitigt wurden.

Darin wird deutlich, dass sich Diversity Strategien für Unternehmen lohnen.
Es soll nicht unerwähnt bleiben, dass  Diversity Management auch mit Kosten verbunden ist, da es sich um einen organisationskulturellen  Veränderungsprozess handelt.
Die größten Kosten solcher Programme treten auf hinsichtlich:

• personeller Ressourcen für Verantwortliche für Diversity Management,
• Ausbildung und Training (Awareness und Skill Training),
• Reorganisation der Arbeits- bedingungen,
• Strategienfindung,
• Kommunikation
• und Evaluation.

Trotz Positivdarstellung von Diversity Programmen gibt es bis heute keine effektiven Methoden mit deren Hilfe sich der Return-on-Investment von Diversity Programmen wirklich quantifizieren lässt. Im Rahmen der erwähnten Studie für die Europäische Kommission wurde ein Evaluationssystem entwickelt, das an die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton anknüpft [siehe Centre for Strategy & Evaluation Services 2003].