1.1 Gesellschaftspolitische Überlegungen

Früher war es ausreichend, wenn ein Unternehmen günstige Rohstoffe, Produkte und Dienstleistungen der Nachfrage entsprechend anbot. Heute entscheiden aber auch noch andere Faktoren über das, was nachgefragt wird. KonsumentInnen wollen in verstärktem Maße ihr eigenes soziales Gewissen zufrieden stellen und verlangen daher von jenen, die sie mit dem Notwendigsten des Lebens versorgen, nachhaltige, umweltfreundliche und humanitär einwandfreie Arbeit.
Unternehmen müssen also zunehmend ökologische und soziale Verantwortung übernehmen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen.
Dieser Trend zur so genannten  Corporate Social Responsibility spiegelt sich auf den Websites führender Unternehmen und Konzerne wider. Von Sozialprojekten in Afghanistan über die Unterstützung führender Umweltinitiativen hin zur Verpflichtung für LieferantInnen zu ökologisch und humanitär einwandfreier Produktion richten sich viele dieser Initiativen nach außen.
Bei den  Codes of Conduct (CoC), die Gegenstand dieses Handbuchs sind, handelt es sich jedoch um eine Maßnahme, die sich nach innen richtet und eine Selbstverpflichtung des Unternehmens darstellt. Die Ziele solcher Codes of Conduct sind sehr unterschiedlich, hier konzentrieren wir uns auf Codes of Conduct gegen Diskriminierung und zur Förderung von Gleichstellung und Diversity von MigrantInnen und ethnischen Minderheiten.
Warum folgen immer mehr Unternehmen diesem Trend zu anti-diskriminierenden Selbstverpflichtungen und welche positiven Auswirkungen können diese bringen?

1.1.1 Der Entstehungskontext

Ursprünglich wurden die meisten Codes of Conduct als Reaktion auf Forderungen unterschiedlicher gesellschaftlicher Interessensgruppen formuliert und umgesetzt. Codes of Conduct entstanden in den 1960er Jahren in den USA als Folge der Forderungen der Bürgerrechtsbewegung nach Integration und Chancengleichheit für marginalisierte Gruppen wie Afro-AmerikanerInnen und Frauen. Diese Codes of Conduct erlangten maßgebliche Bedeutung für Bildungsinstitutionen und öffentliche Behörden, wodurch rassistisches und ausgrenzendes Verhalten zum Tabu erklärt wurde.
Eine Vorreiterrolle in Europa übernahmen kurz danach die ehemaligen Kolonialstaaten Großbritannien und die Niederlande, die sich früher als andere Staaten mit der Notwendigkeit zur Integration gut qualifizierter MigrantInnen in den Arbeitsalltag und das öffentliche Leben konfrontiert sahen.

1.1.2 Diversity als Ressource

Vielfalt (Diversity) im Hinblick auf den sprachlichen, ethnischen, religiösen Hintergrund, gesellschaftlich geprägte Unterschiede (Gender) oder Lebensweisen, wird in Zeiten voranschreitender Globalisierung zunehmend als Stärke und Ressource am Arbeitsplatz erkannt. In Zusammenhang damit wird Ausgrenzung aufgrund solcher Unterschiede in Unternehmen als nicht tolerierbar und als nicht mehr leistbar begriffen.
Durch das Tolerieren diskriminierenden Verhaltens im Unternehmen leiden, wie unter 2.2 näher ausgeführt, nicht nur Arbeitsklima und Produktivität. Diese Effekte sind auch nach außen hin sichtbar, die MitarbeiterInnen identifizieren sich nicht mit dem Unternehmen, wirken unmotiviert und unzufrieden. Die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne KundInnen oder andere GeschäftspartnerInnen wenig respektvoll behandelt werden steigt zudem, wenn diskriminierendes Verhalten im Unternehmen kein Tabu darstellt. Dies beeinflusst die Performance des Unternehmens nach außen und die Wettbewerbsfähigkeit negativ.
 Diversity-Management Maßnahmen sind daher für viele große Konzerne ein absolutes Muss geworden. Einerseits weil ein breiter werdendes und sozial stärker engagiertes KundInnenspektrum sich selbst und die gesellschaftlich geforderten Werte widergespiegelt sehen möchte. Und andererseits weil rassistische oder vorurteilsbehaftete Vorgänge in Unternehmen aufgrund der Rechtslage in vielen Staaten nicht mehr akzeptabel sind und große Verluste für Unternehmen bringen können. Diese Verluste schlagen sich immer öfter in Klagen mit hohen Entschädigungssummen und in einem beträchtlichen Prestigeverlust nieder. Andererseits kann durch Vielfalt im Team eine Steigerung der Konkurrenzfähigkeit allgemein festgestellt werden. Dies betrifft vor allem die Entwicklung von Produkten für einen immer stärker globalisierten Markt und damit das Ansprechen neuer KundInnensegmente.
Kleinere Unternehmen hinken dieser Entwicklung teilweise aufgrund eingeschränkter Personalressourcen und Strukturen noch ein bisschen nach. Aber auch dort wurde erkannt, dass Wertschätzung gegenüber allen MitarbeiterInnen ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, durch den Reibungsverluste aufgrund von Konflikten minimiert werden können und der weitere positive Effekte nach sich zieht.